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CUSTOMER SUCCESS: COMO DEIXAR DE EQUILIBRAR PRATOS

Por Lucas Rezende, Chief Operating Officer Guiando

Certo dia, no final de 2018, aproximadamente às 20h30, estava no estacionamento do escritório da Guiando em Belo Horizonte (MG) e liguei para nosso CEO para explicar como havíamos resolvido um problema com um importante cliente. Para contornar aquela situação, saí de Juiz de Fora – cerca de 260 km de BH –, cidade sede da empresa, às 5h30, e me encontrei com a equipe. Em seguida, fiz uma reunião com o cliente e enderecei a solução.

Com o sentimento de dever cumprido, reportava ao Rodrigo Schittini que a situação estava concluída. Ele agradeceu o retorno, mas me deu um feedback muito doloroso: “Lucas, obrigado pelo retorno e a ótima solução. Mas tenho a percepção que você equilibra pratos... E me parece que uma hora algum deles vai cair”. 

Aquelas palavras incomodaram, pois, para mim, tínhamos tudo muito bem controlado, um sistema para abertura de chamadas, controle de tarefas, processos mapeados, feedbacks positivos de clientes e churn baixo. Aparentemente tudo estava nos conformes. 

Passados alguns dias de reflexão, percebemos que sim, nós tínhamos um bom controle da situação. Porém, aquilo não estava visível a ponto de anteciparmos alguns problemas. Assim, trabalhávamos da mesma forma de sempre: apagando incêndios que surgiam.

 

A construção do Customer Success 
Reuni a equipe e discutimos uma estratégia. O primeiro passo foi estruturar alguns indicadores que, ainda que de forma modesta, demonstrassem o caminho em que estávamos. E nem era preciso inventar a roda. Dentro da equipe de tecnologia, nosso então CIO, Fernando Paiva, já fazia um excelente trabalho de controles de processos, com Kanbans, gestão a vista e dashboards em diversas paredes do escritório de Juiz de Fora. Feitos os devidos benchmarkings, adaptamos para a nossa realidade e criamos nossos primeiros KPIs.

Decidimos criar um dashboard online, uma vez que a equipe de operação fica dividida entre as cidades de Juiz de Fora, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Curitiba. Era importante que todos se sentissem donos do processo e tivessem no painel o guia de sua regional. De nada adiantariam os dados e painéis bonitos se não retratassem a realidade. Criamos algumas visões no Data Studio e... Voia la! 

No início, os indicadores eram simples, como valor de auditoria retornado x contestado, tarefas entregues dentro do prazo, apresentação de books e rateios. Com o tempo, evoluímos e começamos a controlar o grau de automação das áreas, os clientes críticos e reclamações identificadas, bem como a margem de contribuição de cada setor. Além disso, introduzimos o conceito de Net Promoted Score (NPS), que avalia o grau de satisfação dos clientes.

Com o NPS nascia o que hoje é nossa área de Costumer Success. Foi um grande desafio. Primeiro tínhamos que verificar todos os contatos de nossa base, validar os dados e classificar o perfil dos pesquisados (analistas, gerentes, diretores, etc). Passada essa fase, o segundo passo era ganharmos representatividade, ou seja, ter um volume de respostas que representasse a maioria.

No início, tínhamos ótimos feedbacks, mas pouquíssima adesão. Tentamos realizar as pesquisas de várias formas com objetivo de aumentar nossa amostra: por e-mail, mensagem de texto, Whatsapp e até ligação. No fim, descobrimos que o que mais surte efeito é delegar aos nossos consultores – hoje, Costumer Success – a meta de termos no mínimo 60% de respostas da nossa base, o que não é tarefa simples.

A cada trimestre, quando são realizadas as pesquisas, nosso time de CS adota diversas estratégias até conseguir respostas dos clientes. E hoje, com todo esse esforço, seguimos atingindo o nosso objetivo inicial que é estar na zona de qualidade do NPS, como mostra o gráfico abaixo:

 

Mais métricas, mais mudanças
Com o tempo, seguimos evoluindo nossas métricas. Construímos painéis para cada escritório regional, criamos apresentações mensais dos resultados para as equipes acompanharem e até dashboards individuais para cada um dos colaboradores. Além disso, nomeamos um guardião de nossos indicadores, o Felipe Bahia, que é responsável por manter todas essas informações sempre corretas e atualizadas.

Também é função do Felipe ajudar a cobrar os membros das equipes quando alguma atividade não é realizada. O objetivo é ter uma melhoria contínua dos nossos controles, com o feedbacks de clientes e dos próprios colaboradores, para que o nosso farol seja sempre retrato fidedigno de nossa estratégia e atuação.

Todo este processo também nos permitiu pensar em novos passos. Estamos muito mais preparados para escalar nosso crescimento e, com muito menos incêndios, tenho conseguido me dedicar ainda mais à estratégia e outros desafios da Guiando.

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Ainda há muito a fazer. Percebemos como o tempo que ter apenas um NPS promissor não significa que todas as variáveis estão cercadas, de forma que evitemos um churn. Por isso, estamos estudando e implementando novas métricas, como o Health Score. Mas isso fica para outra conversa.

TWM - Telecom Web Manager

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